知恒律师事务所监事会主任、知识产权中心主任李伟相，知恒律师事务所管委会副主任刘鸿，知恒律师事务所管委会委员、刑事中心主任张楠楠受大鱼聊天室邀请，与新则创始人余朋铭先生在大鱼直播室，结合知恒的实践经验，围绕律所高质量发展、律所规模化发展等方面，探讨律师行业发展新阶段，律所如何深入融合、共谋发展。以下为对谈实录。

来源 | 本文整理自大鱼聊天室大鱼对谈知恒律师事务所李伟相、刘鸿、张楠楠直播实录

大鱼：新则对法律行业的发展，一直都有一个非常明确且坚定的判断：在未来的5~10年内，规模化仍将成为中国律师行业最大的发展确定性。

我们在2022年底发布的规模化报告中提到，中国法律行业的规模化经历了两个阶段：

第一个阶段是1.0阶段，自然增长阶段。从1992年开始，一批现在赫赫有名的律所相继设立，以大成、中银、德恒为代表的一部分律所，靠自然增长达到了一定的律师人数，实现了一定的城市覆盖。

第二个阶段是2.0阶段，主动增长阶段。我们统计发现，2012年是中国律所，特别是目前排名靠前的律师事务所规模化的分水岭。从2012年开始的规模化浪潮带来了非常多的红利，很多律所在这一阶段实现了快速发展，跻身前列。

同样，除了以北上为主的全国所，地方规模所也有一条规模化的分水岭，是在2014年。

无论是全国所还是规模所，在过去十多年律所规模化的进程下，很多律所都已经实现了一定程度的本土或者全国的覆盖。如果律所要往更好的方向发展，做大做强一定是必由之路，那么自然而然就会推衍出一个逻辑，那就是律所之间的融合会成为律所持续发展的重要选项，大家的目光将从增量空间转向存量空间。

在司法部所发布“十四五”时期公共法律服务工作主要指标中，明确提到要在2025年建成20家国际一流律师事务所。而在华南地区，如果仅从规模来看，仍然缺少能与北京上海律所相匹敌的「大所」，这跟华南地区的经济发展水平显然不匹配。因此，未来华南地区的律所持续做大做强，逐鹿「国际一流律所」的可能性一定是很大的。

知恒是华南地区值得关注的一家律师事务所，它于1995年在深圳成立，2021年，知恒律师事务所战略转型，吸纳合并多家本土律师事务所，并引入专业的职业经理人团队。目前，知恒全国执业律师及行政人员总数超过400人，已布局城市有广州、香港、深圳前海、深圳龙岗、济南、东莞、佛山、海口、昆明、西安等地。

今天我们邀请到的三位嘉宾都来自广东知恒律师事务所，他们是知恒监事会主任李伟相律师、管委会副主任刘鸿律师、管委会委员张楠楠律师。三位律师是知恒融合发展过程中的亲历者与参与者。今天他们将围绕律所高质量发展、律所规模化发展等方面，聊聊律师行业发展新阶段，律所如何深入融合、共谋发展。

01  什么是律所的高质量发展

大鱼：广深地区其实并没有像北上地区那么突出的头部律所，但知恒近几年通过一系列的改制、加盟、合并等举措，发展十分迅猛。深圳市司法局近期也发布了《深圳市律师业高质量发展三年行动计划（2023-2025年）》，我想先问一下李伟相律师，您作为在这个行业执业近30年的前辈，同时也是知恒的创始人之一，是如何理解律所的高质量发展的？其包含哪些方面的内容？所谓「有质量的强所」应该是怎样的状态？

李伟相：我们大湾区律所在管理水平和发展规模上，确实落后于北京、上海的律所，但是我相信未来的时代一定是大湾区的时代，大湾区拥有这么好的市场，这么好的机遇，这么好的国际化的窗口，如果没有一家真正的国际一流水平的律所，也不符合市场发展规律。

知恒律师事务所立足于大湾区，在发展过程中，我们不断和真正有质量的、高水平的专业所、精品所进行合并，以期做大做强，实现高质量发展。

关于律所的高质量发展，我认为主要包含以下几个方面：

1. 塑造出高度包容性和凝聚力的文化。

一家强所的特征绝不仅仅在于规模，它必须具有非常强的凝聚力和战斗力。而凝聚力和战斗力主要体现在文化上。有了团结奋斗的文化，律所才有机会做强。

2. 培育高水平和一流竞争力的专业领域，具备前沿及疑难复杂法律问题解决能力。

专业不强，那便是纸上谈兵，只有专业做得够强，才真正能够对标国际一流的专业律师，或者国内最高水平的专家，律所也会更强。此外，数字经济蓬勃发展之下，诸如人工智能、大数据等前沿领域，也需要律师具备解决疑难复杂法律问题的服务能力。

3. 高效的管理模式和管理体系。

高效的管理模式和管理体系是重中之重，好的管理模式和管理体系，才能让优秀的律师发挥出最大的价值。

4. 拥有多个高价值团队及较高的人均创收水平。

高价值的团队意味着能够给市场、给客户提供最优的解决方案。而人均创收水平是衡量价值高低的参考因素之一，国内外的律师事务所的人均创收都非常高，他们创造的价值也非常大。

5. 具有较高美誉度和知名度的强品牌，坚持公平正义，关注弱势群体，创造更高的社会价值。

一个具有较高美誉度的品牌，是被社会认可的品牌；要像爱惜自己的羽毛一样爱护品牌，注意风险防范；一个高质量的律所需要坚持公平正义，关注弱势群体，承担社会责任。

而关于什么样的律所才能称得上是「强所」，我认为，首先必须多个专业领域达到高水准，得到客户青睐及同行广泛认同。专业所或者精品所的路非常难走，因此律所一定要是百花齐放的状态，至少要有3-5个优势专业领域。高质量的律所一定是客户青睐、同行认可的律所，律所需要在行业内广种善根，传播正能量，与同行互帮互助。

其次，必须要管理水平高，让客户及律师感受到高效的服务及严谨细致的体验。传统的律所管理运营模式无法满足客户日益多元、复杂、前沿的需求，因此我们也必须创新管理模式，用先进、高效的服务增强客户体验。

再次，要拥有比较大的规模和创收。如果律所没有规模，没有创收，就意味着这个律所的资源整合能力非常弱，无法给客户提供系统的法律解决方案，自然也很难做成一个比较高质量的品牌。

最后，精神风貌上要积极进取、朝气蓬勃，同事之间友好包容、互助支持，客户关系和谐融洽。

大鱼：李主任所描述的高质量发展的律师事务所像是一个六边形战士，各个方面都需要很强。

刘鸿：高质量发展归根结底就是要向「高、精、专」方向发展，核心在于「专」。专业铸就律所的品质，专业也是我们知恒的立足之本、发展之机。

衡量一家律所是否强所，不是看写字楼有多大、装修有多豪华，也不是看人数有多少、队伍有多庞大，有质量的律所，应该更加注重律所的管理水平、律所的凝聚力、品牌的影响力、律所内部团队的协调力、律师及团队的业务能力、客户的满意度等。

张楠楠：为了更好地满足客户需求，律所在规模化发展中应该注重人员的规模化、业务的规模化和结构的规模化。同时，适时引进人工智能法律科技的应用。

在我看来，真正的强所，首先，更加注重客户体验。包括在法律服务方面提供高质量的服务，在客户接待、沟通和反馈方面提供良好的体验。能够真正理解客户的需求和关切，并为客户提供个性化的服务。

其次，具备拥有专业水准的团队。不仅需要拥有法律方面的知识和经验，还需要具备优秀的沟通、谈判和协作能力。

再次，具备良好的企业文化和人性化的管理。包括对客户、员工和社会的尊重、关注和责任，注重团队协作和创新，以及注重提升效率和质量。规模律所的企业文化应该能够吸引和留住优秀的人才。

最后，具有可持续发展的能力。包括在财务、业务和管理方面的可持续性。

02  如何选择适合自己的规模化路径

大鱼：我一直坚定不移地认为，规模化是律所高质量发展中很重要的构成要素。一家只有三五个人的律所，就算再强，大家也会普遍认为是律师和团队强，而不是律所强。事实上，当下律所正越来越重视规模化发展。但律所规模化发展的路径有很多种，如何选择适合自身律所的模式？在律所发展的不同阶段，在路径选择上是否有所不同？

刘鸿：律所规模化发展路径有很多。第一种是自然做大。

回顾中国律师行业发展历程，在律师制度刚恢复时，律所是国资性质，隶属司法行政部门，规模都很小。中国最早的合伙制律师事务所是诞生在深圳的蛇口律师事务所，它是中国律师制度改革的一个里程碑，此后深圳的律所便如雨后春笋般生长起来。目前深圳的律师事务所数量已经达到了1225 家。随着经济的发展、业务量的增大、社会法治意识不断加强，早期成立的律所就慢慢地发展壮大起来。有些所开始注重品牌的建设，引入一些管理机制，慢慢成为行业具有一定影响力律所。

第二种是进行布局，合并做大。

一些精品所或者新设立的律所，他们是有计划、有目标地进行规模化发展的。他们会借鉴一些比较好的品牌所发展的经验，会引入现代的管理机制，设立管理模式及运作架构，设定律所的发展定位，会制定中长期的发展战略，拟定发展目标，并且会实施一体化的律所品牌战略。他们会在一些地域进行布局，设立分所，也会吸收一些有类同发展理念的精品小所或精英团队。“栽好梧桐树，自有凤凰来”，律所的快速发展得益于良好的管理机制，律所和律师之间相互赋能，相互成就。

但不管采取哪一种路径，有一点很重要，就是必须顺势而为。合伙人之间、团队之间需要建立共同的文化理念，有共同的价值追求、共同的理想信念，才能走得更稳，行得更远。所谓行稳致远，我想可能就这个道理。

李伟相：我认为提升律所内部资源的整合能力是实现规模化的另一条路径。资源整合能力强的律所相对容易做大规模。国内很多大所的内部资源整合效率可能会达到百分之六七十，这体现在，如果律师的创收水平是 100 万，通过律所内部的资源整合就可能会提升百分之六七十。当然，在不同的规模阶段，律所的业务、人力、专业等资源的整合能力也不同。高水平的资源整合能力，可以和管理效能和管理体系起到“相乘”的作用，也利于规模化发展。相反，资源整合能力弱，规模化发展也不可持续。

其次，党建也能促进规模化发展。做好党建，可以把碎片化的、松散的群体，在思想上统一起来，成为一个具备共同理念的强大的战斗团队。这样才能够像滚雪球一样，越来越大。

大鱼：李主任提到的律所能力和规模化是相辅相成的。有了这些能力才能够支持规模化发展，反过来，规模化的发展也能够更好提升律所能力。

03  如何判断律所合并是否成功

大鱼：律所间合并，如何衡量合并的成功与否？哪些因素是合并成功的保障？

张楠楠：我认为律所间合并应考量“大小相当、痛点相近、理念相融、业务互补”。

近年来，越来越多的律所开始考虑合并，以扩大规模，提高竞争力。律所间合并也并非易事，需要考虑许多因素，包括理念、业务等。

律所间合并成功，有很多前提条件。首先，合并的目标应该清晰明确，双方有共同的愿景和战略规划。其次，合并前律所的文化和价值观应该相似，以便更好地融合。再次，合并后的律所应该有强大的管理层团队，能够有效地协调和管理各项业务。最后，合并后的律所应该保持高水平的专业素养和服务质量，以吸引和保留客户。此外，还要注重内部沟通和协作，建立起高效的工作机制和团队文化，以实现合并后的律所的长期稳定发展。

而衡量律所合并是否成功，我认为可以从以下几个方面考虑——

首先，合并后的律所规模是否得到了扩大。合并应当是1+1＞2的，而不是越合并越小。合并后的律所规模要能带来比之前更多的资源，包括案源、人力、物力和财力等，要能够提高律所的竞争力和市场地位。

其次，合并后律所的业务能力是否有所提升。律所的业务能力主要包括业务范围和业务质量，合并完成后，律所需要整合各自的业务，避免重复和冲突，同时提高业务的专业性和质量，以满足客户的需求。

此外，抗风险能力是否增强。我本身是做刑事业务的，之前也执业于刑事专业律所。我认为只做单一业务的小所抗风险能力是比较弱的，尤其是过去的疫情期间，刑事业务遭受了非常大的打击。还有其他诸如房地产等领域的业务，受政策变化影响也很大。而综合性的大所，或者说合并之后的律所，有了业务的融合，它的抗风险能力就提升了。

最后，合并后律所的管理能力是否得到了提升。律所管理能力直接影响到律所的运营和发展，决定了律所能否有效整合资源和团队，实现良性发展。

合并是一种重要的战略选择，只有通过合理的衡量和评估，才能够实现优势互补和共同发展。

大鱼：律所在选择合并的时候，不能只基于一时的义气，或者只是进行简单参考或模仿，合并的目的一定要明确，就是让律所发展更好，这体现在业务能不能增长、成本能不能降低、律师之间能不能有效合作、最终的收益会不会增加。

刘鸿：律所合并是否成功，一是看否能够形成一致的文化理念，这决定了能不能继续走下去，能不能做得更好。二是看管理模式是否能达成统一意见，包括文本格式、财务管理、风控管理等。三是看文化价值是否彼此认同，律师之间能不能交流融合，有共振的理念。只有认同律所的价值追求，才能真正实现优势互补、资源整合的目的。

大鱼：律所本质上是一个「人合」的组织，「合并」说到底就是把人合在一起。但合伙不是搭伙。比如大家在食堂吃饭，你吃你的，我吃我的，虽然都在一张桌子，但那不叫合伙，只不过是撞到了一起，叫合署办公。但如果大家都在餐厅的一张桌子上吃饭，你的菜我能夹，我的菜你也能夹，每个人都能吃到更好吃的，这才能叫做合伙。

李伟相：在我看来，「合」与「并」两个字恰好代表着合并之后的状态。「合」意味着人心合、文化合、精神合、理想合，大家能够追求共同的理念，劲儿往一处使，这是非常重要的。而「并」意味着资源、专业水平、竞争能力的叠加。「合」是精神层面的合一，「并」是物质层面的统一。

04  律所如何形成统一的文化

大鱼：从知恒的实践来看，如何使得不同背景的律师或团队认同统一的律所文化？统一律所文化的形成，有哪些关键的措施？

刘鸿：首先，律所的认同理念和价值追求一定要匹配行业的发展性质，要牢记自己的使命和担当。律所发展的目标、定位、愿景，应该体现行业的特色，这样建立起的文化理念才能够得到不同背景的律师或者团队的认同。

比如知恒的文化理念，强调「知行合一，恒定致远」，意思就是认知要和行为保持高度一致，坚定理念，持之以恒，行稳才能走得更远。这就既结合律所名称，简洁明了，朗朗上口，便于铭记，又把律所宣传赋予价值内涵，客户看了能够产生更加直观的印象。

我们把律师应该坚持的职业良知、职业操守以及工匠精神融入了律所文化中，成为推动和促进律所持续发展的重要内核和原动力。

我们也非常重视文化的传播。我们的媒体矩阵，例如公众号、视频号、网站等平台，以及举办的各类活动都要体现律所形象，向外传达律所的文化理念。

此外，律所的党建工作对律所文化理念的推广融合也很重要，党建与所建要相互促进。我们有十大业务中心，每个业务中心都有党员律师，党员律师优秀的专业素养与突出的业务能力就像是一道光一样，能够影响和照亮其他人。这对于我们合并以后的融合，不论是文化、业务还是情感都起到非常积极的推动作用。

并且，知恒有一个非常强大的、训练有素的执行团队，每个月都会定期举办一些针对青年律师及合伙人的活动，以此来促进不同背景的律师和团队的融合。

李伟相：还有一点很重要，就是打造「家文化」。打造一家有温度的律师事务所，是我们转型之后仍保持的共识，知恒此前20多年也一直以和为先，通过有温度的文化、有温度的制度体系建设来传播我们的理念。

有温度，指的是彼此之间互相尊重、互相理解、互相支持，能够求同存异，这是律所发展的基础，然后再通过各个方面的文体活动、业务支撑、管理赋能等等达到文化融合的目的。

光有温度还不行，还要有真正的魄力，用良好的制度推动理想的实现。这就要求我们明确自己的目标——我们到底要打造一家什么样的高质量的律所。

我们大湾区本土律所的老律师们都有一个共同的理想，就是成为全国优秀的律师事务所，或者是国际一流的律师事务所。北京、上海的律所唱了那么多年的独角戏，我们大湾区要学习的地方有很多，但我们心里更多的是不甘。走向全国，走向世界，是所有大湾区的律师心里边沉甸甸的情怀。对于知恒来说，就是要打造一家专业精湛、管理水平一流、能给客户最好的服务体验的律所。

05  律所如何吸引优秀的律师和团队

大鱼：品牌律所如何吸引律师和团队加入？哪些因素是律师或团队最看重的？

张楠楠：对于律所来说，可以从以下四个方面来吸引律师或团队加入——

第一，品牌律所需要建立良好的声誉和品牌形象。好的律所品牌也更容易被客户选择。

第二，律所负责人或管理层对律所、律师的发展定位要明确。这关系到律师或团队进入律所之后的发展。

第三，品牌律所需要提供具有竞争力的创收能力和优质的合作团队。薪酬和福利是吸引和留住优秀律师和团队的关键因素之一，例如，医疗保险、年假、弹性工作时间等，以吸引和留住优秀的律师和团队。

第四，品牌律所需要提供良好的工作环境和律所文化。例如，鼓励员工创新，注重员工的工作和生活的平衡等。例如知恒的女工委就对女律师给予非常多的关怀，如果有律师需要带孩子来上班，女工委也会提供对应帮助。

从我们观察和经验来看，以下几个因素可能在品牌律所中是最受律师或团队关注的：

第一，律所能够提供的专业经验。律师团队必须具备扎实的法律知识和丰富的实践经验，以便为客户提供高质量的法律服务。在品牌律所中，律师或团队的专业素养和经验往往是最重要的因素之一。

第二，律所的服务质量和客户对律所的认可度。

第三，律所内部合作和协调机制。在知恒，律所对每一位律师的业务都非常了解，当有案子的时候，可以迅速匹配到合适的律师，对于分配方式也有明确的制度规定。

第四，商业敏锐度和创新能力。品牌律所需要具备商业敏锐度和创新能力，以便更好地为客户提供法律服务。例如AI等新业务领域，律所是否需要研发对应的法律服务产品。

第五，律所对团队及律师的宣传程度。例如培养机制、成长空间等等。

每一位律师都是心怀梦想的，都希望能够有一个平台和他共谋发展，律所是否能提供一个规范、便捷、舒适和温馨的环境，对于年轻律师、精英律师来说都非常重要。

李伟相：任何一家律所的发展，或者最终的成功，一定是时代的选择，我们能否参透律所发展的痛点，这点很重要。我们要明白这个时代需要什么样的律所、什么样的律师，律所制定的目标和理念一定要顺应时代的目标和理念。

最终能否实现这些目标也很重要。如果吹了牛，但没有具体实现的路径，就无法实现既定目标。我们一定要站在巨人的肩膀上，国内有很多很强的律所，我们要学习他们的管理模式、专业建设、市场能力、人力资源建设等等，用他们的成功经验把自己打造成一个更好更强的平台。

做到这两点，我们才能更好吸引优秀的律师或团队，才能解决好他们的需求。

06  律师与律所间如何相互赋能

大鱼：文化理念与价值追求的一致，包括外宣及党建，其实就是刚才李主任提到的精神层面的「合」。那么，具体在「并」的层面，团队的发展与制度，如何与律所的制度和战略规划相结合？团队如何向律所借力，律所如何赋能团队？

李伟相：首先，我们很早就确立了强所建设的整体目标，就是打造国际一流的律所。在律所层面，我们希望通过制度体系建设打通团队、部门的合作障碍。

其次，我们也积极推动律师和团队向律所借力。我们有职业经理人管理团队，还有非常强大的执行团队，他们可以给律师提供非常大的支持，使得运营管理的效率非常高。因此在业务资源的整合、专业能力的提升、发展空间的打造上，一旦律师需要支持，律所都可以在第一时间提供帮助。

此外，律所主动赋能团队，需要做更好更高的规划，对标国际一流团队，在细节上要给团队贴心的政策支撑，不仅仅是成本和费用的支持，还有更多在律师成长上、专业能力上的支持。当一位律师加入知恒之后，他的背后其实是一个几十人的大团队，为他提供全面的推广和支持。再加上前面提到的制度建设，以稳定的制度体系保障文化，让所有的人都能公平地享受律所的支撑和赋能。

当然，团队本身也要不断完善和优化，一是专业优化，二是组织管理水平优化，三是法律服务产品的打造和服务体系的优化。做好这些，就能得到迅速的提升。

刘鸿：一方面，我认为团队需要主动融入律所，认可律所的战略规划，融入律所的文化氛围，遵守律所的管理制度，团队应该助力律所发展，就像划龙舟一样，我们每个人都只是一根船桨，要心往一处想，劲儿往一处使，龙舟才能按照我们既定的目标向前行。这就是叫同心同向、共生共赢。

另一方面，律所也要完善内部管理制度，协调内外部资源。

我们知恒有两条宗旨。第一条就是我们要为客户提供优质高效的一站式的法律服务，律师跟客户之间要相互赋能，相互成就，客户好，律师就好，律所才好。第二条是我们要为律师要营造温馨、规范、便捷的执业保障平台，律师好，客户满意度就高，律所也会更好。

律所完善内部管理工作流程，可以确保日常管理的效率和质量，可以很好地协调内外部资源，从而起到赋能的目的。我们团队主要做民商事业务的，前段时间，我们参与了一个比较大的项目投标，需要金融合规方面的律师提供支持，律所了解到我们的需求后，马上就给我们匹配了相关的律师，最终顺利做出了投标材料。

总结

大鱼：今天三位嘉宾围绕律所的融合发展，分享了非常多的观点和经验。而律所的深入融合，最终目标也是实现高质量发展。

我认为律所要实现高质量发展，有三点很重要。

第一，顺势而为。趋势背后是客观的市场规律。广东律师行业的整体发展水平，跟经济发展水平并不相符。但根据趋势和规律，大湾区一定会出现更多又大又强的律师事务所。

第二，知行合一。知恒在非常短的时间内，在律师人数和分所数量上增长十分迅速，做到这件事非常不容易。就像李主任刚才提到的，能不能实现目标才是最重要的。

第三，抓住机会。有想法，做就好。但首先要判断有没有机会，其次要判断会不会更有机会，最后要判断有没有机会成为第一波浪潮。创业者常说，当你发现面前有一艘火箭时，别管在什么位置，上去就对了，不然其他人都已经腾飞，而自己却还要付出很多代价才能与之齐肩。

*本文来源于新则公众号