来源 | 大鱼聊天室直播对谈整理

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规模化浪潮下，不少规模律所引入了职业经理人队伍负责律所管理运营、中后台建设。“让专业的人做专业的事”，职业经理人正在成为规模律所的“标配”。

然而，职业经理人对于律所的重要性到底体现在哪？职业经理人和律师应该如何进行协同，助力律所的发展？职业经理人应如何进行能力培养和职业规划？……大量的问题仍在摸索中。

知恒律师事务所于2021年开始战略转型，吸纳合并多家本土律师事务所，并引入专业的职业经理人团队，全面提升品牌形象，从传统精品律师事务所转型到综合性强所。

知恒律所的快速发展，职业经理人发挥了至关重要的作用。知恒律师事务所分所发展部主任、知恒龙岗执行主任任雪，知恒广州执行主任林回燕，知恒西安执行主任吕亚欣三位职业经理人受邀，前往大鱼聊天室，深度聊聊职业经理人制度在律师事务所的应用。

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余朋铭：中国律师行业经历了40多年的发展，但一直还处于发展早期，表现形式就是律师的作业方式、律所的管理模式整体上还比较传统，甚至比较“原始”。长期来看，这样的发展思路肯定是要调整的，否则将不符合当下行业的整体发展趋势和未来市场的要求。

因此我会非常关注两种律师事务所，一种就是已经实现规模化的律师事务所，因为规模化代表了政策倾向和行业规律趋势；另一种是正在快速发展中的潜力规模律所，因为这意味着律所在管理运营上有独到之处。从我的观点，律所未来核心的竞争力就在于管理运营能力。

新则前段时间推出了「中国规模最大100家律所排名」，其中排名第96位的知恒律师事务所让我们非常惊讶，因为这家律所在2021年时仍为一家只有十数名律师、主做知识产权的精品小所，在2021年底开始战略转型，通过律所间吸收合并、引进成建制团队等方式，目前已经在全国拥有了355名律师，实现了近30倍增长，进入到Top100规模律所的序列里。这个增长速度是非常可怕，而且还是在疫情之下达成的。

因此，知恒在发展过程中，律所的管理运营一定发挥了重要的作用，更具体一些，是知恒的职业经理人制度发挥了作用。因此，我们今天的直播邀请到了知恒律师事务所分所发展部主任、知恒龙岗分所执行主任任雪，知恒律师事务所广州分所执行主任林回燕以及知恒律师事务所西安分所执行主任吕亚欣三位知恒的执行主任，一起聊聊对于律师事务所职业经理人制度的思考。

今天直播中，我将和三位主任聊到三块话题：职业经理人对于律所的重要性体现在哪？职业经理人和律师应该如何进行协同，助力律所的发展？职业经理人应如何进行能力培养和职业规划？

首先请三位主任分别做一下自我介绍。

林回燕：各位好，我是知恒广州的执行主任林回燕，从2013年毕业至今一直在律师行业做职业经理人。

任雪：大家好，我是任雪，现在是知恒分所发展部的负责人，同时也是知恒龙岗分所的执行主任。我从2014年开始从事律师事务所的运营管理工作，也是职业经理人队伍中少有的非法学专业。

吕亚欣：大家好，我是知恒西安分所的执行主任吕亚欣。我2017年进入律师行业，之前在某红圈所执业，从2023年的4月份开始负责西安知恒的运营和管理。

01

职业经理人是律所发展的第一责任人

余朋铭：就像我刚才介绍的，知恒律所的快速发展，与重视律所管理和职业经理人制度密不可分。那么，首先请三位主任进行一个背景的普及：当前职业经理人制度在国内律所的应用情况如何？发展到什么程度？

林回燕：就我从业的10年来看，目前仍然只有少数律所在尝试应用职业经理人制度，大多数律所还是采用传统的合伙人或者律所主任管理的模式。职业经理人不单单只是管理财务、行政、人事等等的一个类似行政总监的角色，更多的是律所第一责任人，因此只有在一些全国性的平台律所才可能存在，特别是在直营直投模式的律所中。

除了知恒外，我所知道的直营直投模式律所采用职业经理人制度的，最典型的就是盈科，另外就是京师、瀛和的部分直营分所也是职业经理人模式。区域性律师事务所中，湖南天地人律师事务所也引入了职业经理人。但从全国来看，有职业经理人的律所依然屈指可数。

余朋铭：所以，一家律所能够实现职业经理人管理，非常令人佩服。因为虽然大家都知道这个方向是对的，但是99%的律所都没有这样做，或者说没能做到，这其实就是一个很有意思的地方。

刚才吕主任在介绍的时候也让我很震惊，一个红圈所的律师，在职业初期却剑走偏锋，选择了职业经理人这条道路。那么，从你的角度，职业经理人管理律所，和你所感知到的传统的律所主任、合伙人管理律所，区别在哪里？

吕亚欣：最直观的一点，大部分律所的主任或者管理合伙人，更多的是以做律师业务为主，兼职做管理，而职业经理人是在专职从事系统化的律所管理和运营。

现在法律行业也越来越精细化，律师的业务也在向精专的方向发展，专业的人做专业的事，这是一个很明显的趋势。如果把律师从律所经营管理中解放出来，去更多地追求业务的专业化，深耕自己的专业，律所抵抗外部市场竞争风险的能力就会增强；而律所内部的公共事务管理，包括律所运营机制建设、品牌形象塑造，交由专门的职业经理人，也会做得更好。最终，达到1+1>2的效果。

所以，职业经理人制度其实能够同时推动律所的业务专业化和管理专业化，实现两者之间的平衡，并且让管理为业务赋能，形成良性循环。

当然现在很多律所主任、管理合伙人也有非常强的管理能力，也都在精进和学习，但问题在于，他们没有太多的时间去做执行，管理决策缺少执行的第一责任人去进行落地。这也是两种管理模式之间的区别所在。

余朋铭：总结来说，专业的人做专业的事情，律师做好自己的专业工作，职业经理人做好律所的管理运营。

那么，不同的发展阶段、不同类型的律所，职业经理人分别发挥什么样的作用？是否有所不同？

任雪：职业经理人与企业的CEO角色比较相似，负责整个律所发展从0到1的过程，甚至是1.0到2.0的过程，执行主任起到的作用往往决定了律所发展的好坏，是律所经营过程中的核心驱动力。知恒总部对分所管理制度和规划是非常清晰的，一个律所的发展往往要经历四个阶段。

第一，筹备阶段。我们作为职业经理人，在被派出去的时候，往往对当地的情况并不了解。筹建一家分所，需要职业经理人做大量的背调工作，最主要的是了解当地市场环境、律师行业发展情况、经济产业、区位定位等等，通过这些数据来进行分析和判断：在当地设所，优势是什么？定位是什么？多久可以做起来？该怎么做？这个时候需要职业经理人对分所的发展作出清晰的定位和战略规划。

第二，初创阶段。律所建立起来后，要想快速发展，律师人才是第一生产力。以知恒龙岗分所为例，作为一家外来所，想要快速在当地站稳脚跟，吸引市场，就必须有一批优秀的律师团队。这就需要执行主任在当地物色符合律所发展的相关团队和专业律师，比如应该选择什么样的管委会主任、搭建什么样的股权队伍。

打好基本盘，好的领导班子就会为律所的青年律师赋能。比如知恒龙岗的管委会主任李军强主任，他是龙岗行业党委第一副书记、龙岗律工委主任，获得过全国优秀律师称号，同时在环保领域深耕了十几年，非常有行业影响力和专业代表性。这样一位行业大咖的加盟为律所前期的发展立下了非常好的风向标。好的领导团队可以给律所发展起到非常好的支持和专业指导。除了选择合适的人之外，还要做好所内的每一个规范动作和服务工作，比如党建、公益、律所文化建设等等。这个阶段就需要执行主任做好人才战略规划和品牌基础建设工作，为下一个阶段打好基础。

第三，成长阶段。这个阶段律所已经达到一定规模，这时就需要执行主任做好所内的制度建设工作、专业化建设工作。知恒一直以专业立所、专业兴所、专业强所，执行主任要引导律师往专业方向发展，鼓励大家组建团队。只有律师实现专业化分工，形成了独特的风格特点，所内的律师才有更多的差异化融合，才能实现资源整合利益最大化。

第四，成熟阶段。到这个阶段，律所的发展在当地至少排名前三，也有了一定的影响力，我们要做的不仅仅是关注于律所的发展，还要有社会责任担当，做好人民律师，加强党建工作和公益事业。同时职业经理人可以开始开拓外部市场，加强律所融合建设，提升整体服务质量。最终目标是在这个律所平台发展的律师的创收增长30～50%，所内的人均创收高于行业的人均水平。

余朋铭：任主任的分享让我很感慨，事实上很多主任不一定能够思考这么深、这么细。职业经理人就是律所的CEO，需要通盘考虑律所不同发展阶段的不同选择。

那么，对于像知恒这样处于快速发展阶段的规模律所，职业经理人制度主要发挥什么样的作用、做到了哪些事情？

林回燕：知恒快速发展的根本逻辑，在于其顶层制度设计的保障：直投直营基础上，职业经理人是律所的第一责任人。只有在这样的逻辑下，职业经理人的制度才能够得到充分发挥。

职业经理人制度之下，是股权合伙人制度，股权合伙人又投票产生管理委员会。有的执行主任虽是执业律师，但自己不承办案件，而是集中精力带领行政团队做好律所的运营管理服务，这样便可以把律师从日常管理运营的琐碎事务中解放了出来，事实上是保障了律所的核心合伙人的利益，确保他们能够充分地参与律所战略规划，充分地表达他们的意见和核心需求，并且他们的意见能够被职业经理人落地执行。实践证明，该制度起到了非常重要的作用，弥补了律师存在的精力不够、不愿管理等缺陷。

另外，还有一个很重要的一点，就是党建工作，核心是把党的领导贯穿到律师业务和律所发展的全过程和各环节。通过加强律师行业党建，引领律师工作正确发展方向，健全完善律师事务所的各项管理制度，把党的建设和律师事业发展有机融合起来，突出党建的政治引领作用，让党组织、党的工作在律师事务所各项工作中真正发挥作用，促进律师事业大发展。这就是“党建引领、管委会领导下的执行主任负责制、监事会监查”制度，事实证明，该制度的优势是可以集思广益，减少决策失误的。

另外，知恒的模式是直线的制度和横向的制度相结合。在直线制度上，总所和各个分所之间，是直线条线管理，从而实现知恒全国的财务一体化、行政一体化和品牌一体化，进而保障了战略统一、思想和价值观统一，以及高效地进行资源整合。比如知恒各个分所以及总所的律师之间希望有一些互动，但他们可能没有时间去落实，这时候职业经理人就能帮助他们落实，让他们能够联动起来；在横向制度上，充分尊重各地分所的差异性，比如各分所的人事任用、日常工作等，由分所的职业经理人直接管理。

目前知恒的定位是做根植湾区、深耕全国、布局全球的一流强所。在这个统一定位的指引下，由职业经理人团队在全国快速吸纳优秀律师和团队，同时通过快速的规模化去带动专业化建设。我们刚刚成立了民刑交叉法律专业中心，知恒全国的律师们都可以加入中心的建设。也只有在职业经理人制度下，才能够快速把所有律师团结在一起。

知恒的布局速度是非常快的，我们总部在深圳福田，在确定战略转型后，我们在前海和香港第一时间抢地注册，同时布局了广州、龙岗、佛山和东莞，完成第一步根植湾区的动作；从今年5月起，我们完成了海口、昆明、西安、上海和武汉分所的建设，开始布局全国；未来知恒将进一步走向世界舞台，比如知恒广州很快会有一批律师赴印度考察合适的合作伙伴。这些都是在职业经理人制度保障下，通过执行主任们专人专岗、快速落地才能实现的。

余朋铭：任何一家伟大的律师事务所，必须要有明确的战略规划。如果你想进行规模布局、专业建设，得有人来干，得有人来负责。在原来的律所体制里，很可能就是所谓的主任律师来负责，但这会让他陷入一个痛苦的循环里：他必须要足够的业绩、身份、荣誉，才能够让大家服他或者支持他；但为了取得这些业绩或荣誉，他就没有更多的时间去推动管理的执行。

林回燕：是的，律所主任业务管理一把抓，其实会导致律所管理效率和专人专岗的专业化程度下降。很多人都说律师是最难管理的，但是站在职业经理人的角度，律师这个群体是最好管理，因为他们讲规则，而职业经理人更多就是要洞悉律师的需求，做好制度的底层设计，向律师传达好规则，让律师认可规则。

而职业经理人之所以有动力去做好这些事情，是因为虽然职业经理人不参与直接的业务，但需要做好市场的开发、品牌的推广，这些工作会间接推动律所的增长。在知恒，所有职业经理人的收入是和律所发展相绑定的，律所分红的一部分是属于职业经理人的。而律所主任、合伙人进行律所管理，很多都是以公益之心在做，这使得他们更没有动力投入管理。

02

职业经理人与律师是利益共同体

余朋铭：在律所体制下，职业经理人不可避免地要通过律师来完成很多事情，也以此来获得律师的认可，在这过程中，职业经理人和律师之间的信任和配合就显得非常重要。那么，在知恒，职业经理人是怎么解决这个问题的？如何更好地获得律师的信任？

吕亚欣：只有律所的职业经理人得到充分的信任之后，才能跟律师之间形成良性的互动。这种信任本质上还是由制度和人性来决定的。知恒的制度决定了职业经理人和律师、律所之间是利益共同体，职业经理人是律所发展的第一责任人，是有KPI在身上的，职业经理人非常希望律师的业务能够发展壮大，希望律师在我们平台上能够获得职业荣誉感，业务能够发展好。在双方都认可了前提之后，律师是有动力去配合我们的，我们也是有动力去帮助律师发展的。这是建立信任的底层逻辑。

此外，在具体落地实施上还有两点关键。第一，不管哪种类型的律师事务所，最重要的就是人和，合伙人和律师要认可律所的价值理念和制度，因此职业经理人在引入合伙人和律师的时候，就要做好沟通和调查，确保加入律所的都是志同道合者。我们知恒西安的几个初创合伙人都是非常看好知恒的发展理念、目标定位以及发展前景的。所以我们目标一致，分工明确，大家可以共同做好资源整合，工作的开展就会变得顺利很多。

第二，光有底层逻辑和共同理念还不够，还要让律师们加入律所后，切实感受到我们的服务和赋能。知恒一直的理念就是，服务是最好的管理，我们所有赋能和服务的宗旨就是要给律师提供最大的便利，让他们能够从琐事中抽身出来，最高效率地投入到专业化发展。在这个理念的基础上，我们把赋能细节化到每一个小的行动中。比如，每一个加入到知恒的律师，我们都会给他开一个“某某律师知恒事务专属群”，我和所有的行政小伙伴都在群里，律师有任何问题都可以在群里提出来，我们会高效回应，给律师提供充分的安全感。

总结起来就是，大家有一个共同的理念，同时在每一个细节处做好服务和赋能，信任和配合就是这样一步步建立起来的。

林回燕：为什么律师愿意相信我们？首先，我们是总部直营直投的，每一位执行主任都是总部派到当地的，律师既是相信我们个人，也是相信知恒这个品牌的背书；其次，我们每天都在和律师们聊天，在思考如何对他们赋能，如何帮助他们获得更多业务机会。因为分所其他律师的情况、其他分所律师的情况，律师个人是不了解的，只有我们职业经理人通过相互的沟通，掌握了最多的信息，可以帮助律师获得更多业务机会，这是律师信任我们的一个根本原因；此外，还有个很重要的原因是，我们没有参与直接的业务，不会去抢律师的蛋糕，相反的，会帮助他们把蛋糕做大。因为只有律师挣钱了，律所才能挣钱，只有律师跟律所挣钱了，我才能挣钱。所以我们天然是一个利益共同体，律师对我们是没有排斥心的。

余朋铭：刚才吕主任举了一个微信群的例子，来说明职业经理人为律师提供的服务。除此之外，在为律师赋能上，知恒的职业经理人还有哪些具体的措施？

任雪：知恒是一家由总部直投直营直管的综合型的平台律所，那么平台律所最大的特点就是注重品牌、管理规范、善于资源整合、综合实力强等特点，那么我们职业经理人如何利用平台给律师赋能，我认为有以下几点：

一是管理赋能。知恒的每位执行主任都配备了8个职能部门的团队负责具体执行，执行主任只需要做好制度建设，带好行政队伍，律所管理就会变得非常简单。比如我们有收案管理系统，之前律师跟我聊得比较多的就是，我们的印章怎么管理、盖章流程复不复杂，但其实我是不管印章的，只需要做好制度建设，印章由专人根据流程管理，律师可以在这个系统上实现合同审查、收案、开票和结案归档等全流程服务。

我们还有线上签章系统，律师哪怕在外地出差，只需要把函件上传到系统，我们就可以马上审核给他电子签章，解决了传统管理中物理空间限制的问题。

此外，除了每位律师的专属群，我们龙岗分所的行政还要求定期跟律师进行交流和服务反馈，及时改善运营工作中的问题；还有每天不重样的养生茶和免费的知恒咖啡，在能力范围里把我们的行政服务做到，让律师在知恒平台上感受到公平、高效、有温度的行政服务。

二是资源赋能。知恒总部的平台建设已经非常好了，分所只需要充分发挥高度一体化运营管理的优势，先做好专业化建设，专业建设好了之后就开始搭建各个交流融合的平台，比如高级合伙人融合会、股权合伙人交流会、合伙人午餐会、分享会等等，鼓励律师积极参加活动，积极进行业务交流，在各个分所之间进行跨区域、跨专业以及跨行业的资源链接。

很多律师参加完这些活动之后，跟知恒全国的律师都建立了联系，可以自己链接资源、对接案件。如果有他们触达不到的部分，可以跟我们执行主任联系，我们来负责对接其他执行主任，调配全国资源，为律师赋能。有律师跟我说，以前外地的不想做的案件，现在也可以对接了；以前没有做过的、不敢做的案件，现在只要问过我看看体系内有没有相关专业的律师，也可以大胆对接了。

这种跨专业和跨行业的资源整合效果是非常明显的，目前龙岗分所应该有80～90%的律师之间都有过案件合作。

三是制度赋能。知恒除了十分注重律师之间的融合，也一直很重视青年律师和女律师的成长发展。我们认为，青年律师就是律所发展的未来，因此积极建立起了青年律师培养体系，比如推出青年律师研修班、青年律师之家、导师计划等，提供各种经费支持和福利政策。比如龙岗分所针对刚独立的青年律师，提出执业3年以内可以免费使用共享卡位，解决青年律师在发展初期的成本顾虑；再比如考虑到女律师兼顾家庭比较多，我们针对女律师的创收任务打八折，女律师三期（孕期、产期、哺乳期）期间还会享受到一定力度的成本优惠。

另外，我几乎会跟龙岗分所的每位律师聊他们的职业情况，根据他们现有的资源和困惑，为他们的职业发展做出规划和建议。我会链接律所里性格互补、专业互补或者是同学同乡等有共同点又不想单打独斗的律师，鼓励他们组建团队。比如龙岗分所的余庆锋律师和洪志雄律师，一开始都是自己一个人，后面我发现他们都是粤东地区的，又都做刑事案件，性格也十分契合，就鼓励他们组建团队，现在团队已经有7个人的规模。

四是最重要的一点，情绪赋能。人与人之间要实现长久的相处，除了利益相关，还要处得舒服。怎么样让律师感受到舒服，除了行政服务之外，还要有律所的人文关怀，要像看待家人一样看待每一位律师，挖掘他们的潜力，欣赏他们的优势，包容他们的不足，让他们在这个平台上除了收获成长，还要感受到温度。我几乎跟律所的很多律师都深度沟通，我们有位律师曾经评价说我不仅是执行主任还是心灵导师，有时候一起聊一聊，就会感受到力量，豁然开朗。

余朋铭：其实律师对于律所的期待，无非就是：第一，能不能帮我带来更多的业务，不管业务是来自于内部还是外部；第二，能不能降低我的成本，让我少操心。刚才任主任提到的，不管是给年轻人的共享工位，还是一系列的支持补贴等等，其实就是在降低律师的成本，让律师能够放心大胆地去做业务；第三，在感性层面，有没有良好的氛围。这也是律所赋能律师的核心方向。

在具体的操作层面上，职业经理人和管委会之间是如何进行衔接互动的？

林回燕：首先，职业经理人作为律所的第一责任人，要在管委会会议上提供建议和想法。因为对于律所发展的各个方面，思考更多的一定是职业经理人。而管委会的设置，可以让更多优秀的律师参与进律所管理，大家一起集思广益。

其次，职业经理人也是管委会成员中的一员，拥有一票否决权。这便在制度上保障了执行主任对律所发展的决定权。当然，实际中一票否决权很少被用到。

另外，我们还设有监事会，所有律所的规章制度、措施办法，监事会都会负责监督我们是否执行到位、是否在做有利于律所利益的事情。

余朋铭：不同的地方有不同的特色，但基本都是按照这个逻辑。职业经理人负责律所的发展，担主要的责任，但不可能是只靠自己来完成，必须要依靠律师，要与律师互动起来，管委会和监事会就是一个互动机制。但执行主任和管委会之间不是简单的谁听谁的关系，管委会是顶层机构，但执行主任最了解律所发展，是事实上的第一负责人，而且在制度上还拥有一票否决权。两者相互配合、取长补短。

林回燕：以知恒广州为例，律所所有的运营管理，包括财务、风控、品牌、人力，这一切都是归我管的，而我们的专业化建设上是由管委会主任牵头在做，这就真正做到了专人专岗。当然，我们的管委会主任也会为律所管理出谋划策，提供一些思路，再由我来落地。

03

人生不是轨道，而是旷野

余朋铭：接下来我希望站来职业经理人的微观视角，聊聊这个角色或者职业本身的发展。我很好奇，吕主任作为曾经的红圈所律师，放弃传统的从助理到律师再到合伙人的发展路径，另辟蹊径成为了律所职业经理人，是如何做出这样的选择的？您如何看待职业经理人的发展前景？

吕亚欣：我在红圈所执业的时候，团队内部也有分工，这让我积累了很多沟通、协调和解决问题的能力，也为我日后从事律所管理打下了基础。

在我看来，不管你的职业身份如何变换，最重要的还是你的个人内核，它是你过往所有经历的总和。我在从事律师工作时做的每一个案件、对接的每一个当事人、积累的每一条专业知识，我对律师行业、律师业务的所有的感知和理解，都是我的人生养料。而我现在的感觉，就像是把这些养料打包带走，进入到一个看起来还是很有意思的行业，在一片新的土地种下一朵新的玫瑰。

其实这样的职业转变并没有多大的冲突感，反而让我觉得是原有职业路径的拓宽，我可以利用我过往的经验去帮助知恒这个平台上的律师，帮助他们实现个人的职业理想，我可以在现在的角色和岗位中发挥更大的价值，我可以和知恒这个平台以及平台上的律师，共同去创造更多可能性。这对我而言是一件很有意思的事情。

所以我也想要邀请广大有梦想有干劲、认可我们发展理念的朋友们加入我们职业经理人队伍。人生不是轨道，而是旷野。

余朋铭：我接触过很多律所，我的感觉就是，律师越来越多、越来越卷，但管理人才是非常稀缺、非常紧俏的。年轻法律人其实可以考虑这样一条不一样的、有上升空间的职业路径。人生可以有更多选择。

那么，要想成为一名优秀的职业经理人，需要具备哪些技能、哪些素质呢？

任雪：作为非法学专业出身、在律师行业9年的职业经理人，我认为职业经理人首先需要具备管理能力，包括制定战略的能力、组织协调能力、团队建设能力和风险控制能力；其次是要具备相关专业知识，比如必要的法学知识和对律师行业的充分认知，再比如财务知识。

除此之外，我认为还有五点比较重要的素养：

一是长期主义，做任何事情都需要坚持，从另外一个维度上来讲，长期主义也可以说是大局观，律所的发展周期往往是比较长的，执行主任需要在发展过程中制定长线战略规划，在管理过程建立开放、包容、共享的平台。

二是利他精神，做一家律所其实跟做企业是一样的，职业经理人本身是不能做业务的，而且包含极强的服务属性，所以我们的在运营管理的过程中要让尽可能让每一位律师都在这个平台上发展的更好，学会适度让利，只有律师发展得好律所才能发展好，要有大胸怀大格局，利益共赢。

三是坚持学习。我2014年进入律师行业的时候，中国的律师才30万人，仅仅9年的发展，现在我们已经有近70万执业律师，这个发展速度是非常快的，时代在进步，职业经理人也要紧随时代的步伐，想要持续为律师赋能，，就需要不断学习创新，让律所始终处于蓬勃发展的状态，保持强有力的生命力。

四是协调能力。职业经理人的存在就是为了解决传统的律所管理中，主任管理精力有限、利益分配不均等问题，知恒的职业经理人是专注律所管理不做业务的，律所资源和利益如何分配、多方关系如何平衡，其实也是非常考验执行主任的沟通能力和协调能力。

五是共情能力。我认为共情能力是最最重要的。管理不能是自我感动式的，我们需要站在律师的角度，去思考他需要的到底是什么。共情能力可以让我们有代入感，帮助执行主任更好地理解律师的感受和需要，从而更好地满足律师的需求。想律师所想，急律师所急。

其实我们做职业经理人，发自内心来讲，可能并不比做律师轻松，对综合能力要求也非常高，每天不是在解决问题就是在解决问题的路上。想要做好一名职业经理人，一定要是源自内心的热爱。

余朋铭：管理一定不是自己闷头把事情做好，而是调动大家一起把事情做好。一名好的管理者，评价标准就在于能否调动更多的人，围绕一个共同目标去做有价值的事情。一个好的职业经理人必须是一个很好的管理者。

而我之所以关注职业经理人这个话题，是因为法律行业过去并不是管理的逻辑，而是倒过来的——自己做好了之后，再去带动其他人。所以我很佩服那些像知恒一样愿意在正确方向上努力和实践的律师事务所，因为你们某种程度上在践行长期来看对的事情。

最后，我希望了解，知恒目前的规模布局情况如何，未来还有哪些发展规划？知恒是如何培养与挖掘职业经理人，并规划他们的发展路径的？

林回燕：知恒总部在深圳福田，目前在深圳有三家律所，除了总部之外，还有前海和龙岗分所；在整个大湾区，我们有香港分所，还有广州、东莞、佛山分所；在全国范围内，还有海口、上海、西安、昆明分所。我们正在筹备的、已经派驻了执行主任的其他分所还有武汉、长沙、成都、大连、北京、重庆、杭州、厦门以及乌鲁木齐，2024年我们的目标还是往全国化发展。

而关于职业经理人的选拔、培训、留任的问题，首先我们要充分认识到职业经理人的挑战在哪里。职业经理人既要与律所的合伙人和律师建立良好的沟通和信任，又要尊重律师的专业性和自主性，协调好律所内部的利益分配，解决利益冲突，还要适应律所的文化和价值观。

所以，对于知恒来说，选拔职业经理人，除了所谓的学历之类的硬性指标外，更多的会看重其底层的品质：第一，协调和沟通能力要过硬；第二，心理素质和人品要过硬。毕竟执行主任掌握着一家律所所有的财务状况，一方面确实压力很大，另一方面人品也一定要过硬。第三，要有极大的自我驱动力以及学习能力。

至于职业经理人的培训，首先，在入职培训上，如果被选任为职业经理人的候选人员，在总部要接受不低于三个月的培训以及考核，才能够走马上任；其次，一旦被选任成为职业经理人，就会进入一个长期的培训机制，比如全国性的培训每个月就有一次，培训的内容既包括宏观上的律师行业与国家经济发展趋势，也包括微观上的管理知识、财务知识、心理学知识等等。整体来讲，我们更注重职业经理人综合能力的培养，强调的是赋能。此外，职业经理人的格局往往也决定了一家律所的天花板，所以我们也会很重视拓展职业经理人的视野、提升其格局。

而在职业经理人的留任上，我们有很残酷的KPI考核，包括成立一家分所的时间周期、分所成立后的规模化程度以及市场占有率水平、律所的净利润情况等。考核指标比较重视结果导向。

余朋铭：就像刚才几位主任谈到的，知恒在2021年调整战略，2022年、2023年迅速发展，2024年还有更大的图景规划，呈现一个明显的往上走的趋势。我们作为行业的观察者，会非常坚决地支持像知恒这样采用更加现代化的管理方式，来推动行业往理想方向发展的律师事务所。只有这样，整个行业才能发展得更好，才会有更多机会让我们的律师、律师事务所站在国际舞台上去，发挥更大的作用。

我们必须在组织模式、经营理念上产生很大的变化，才能摆脱改变过去律师行业的很多问题。这些问题已经在行业里存在了30多年，它必须被改变。我们希望像知恒这样经营理念更加现代的律师事务所成功。