长期围绕企业股权全周期提供专业支持，主要包括：股权架构设计、公司控制权设计、股权激励设计、合伙人机制设计、公司章程与股东合作协议设计、股权投融资、股权并购重组、企业成长陪跑、企业上市培育以及股权纠纷解决。
• 知恒律师学院执行院长
• 深圳律师协会公司法专业委员会委员
• 曾任盈科股权研究院院长
• 曾任盈科全国公司法律事务专业委员会主任
• 曾任盈科深圳公司法律事务中心副主任及相关专业管理职务
• 曾任某国有大型集团公司董事、副总经理
• 华南师范大学律师学院导师
• 深圳大学法学院涉外法治实验班实务导师
• 北海国际仲裁院仲裁员
• 青岛仲裁委员会仲裁员
• 淄博仲裁委员会仲裁员
• 韶关仲裁委员会仲裁员
• 广东省首批评定公司法专业律师
• 法治日报社首届律师专家库成员
• 上市公司独立董事资格
• 2018 年，广东省律师行业优秀共产党员
• 2019 年，服务民营企业优秀律师
• 2019 年，“非上市企业股权设计产品”获盈科全国十佳法律服务产品
• 2022 年，“股动人心，数字化智能一站式股权激励法律产品”获第四届深圳律师业务创新大赛优秀奖
1. 《卓越合伙人：股权设计与激励》（2022，陈辉著）。围绕合伙人选择、股东结构、控制权、股东协议、公司章程及引入投资者等问题展开实务分析。
2. 《一本书读懂合伙人机制》（2024，陈辉著）。从案例和实践出发，分析合伙人机制的建立、运行、激励与退出规则。
3. 《公司法律实务案例指引》（2024，陈辉参与编著）。围绕公司设立、治理、投融资和争议解决等经营中的法律问题提供实务参考。
长期围绕企业股权全周期提供专业支持，主要包括：股权架构设计、公司控制权设计、股权激励设计、合伙人机制设计、公司章程与股东合作协议设计、股权投融资、股权并购重组、企业成长陪跑、企业上市培育以及股权纠纷解决。
不只从律师角度判断协议是否合法，还同时关注规则能否执行、团队能否接受、老板能否稳定控制、企业能否融资以及公司能否长期发展。这一视角来自企业经营管理、公司治理、上市公司独立董事履职与长期股权法律实务的交叉经验。
1. 先确认真正要解决的经营问题。明确是要稳定控制、重新合作、完成融资，还是处理已经发生的冲突。
2. 核对股权、章程和已有约定。将持股、表决、董事会、经营授权和历史协议放在一起审查。
3. 比较多种可行处理方式。说明治理调整、交易、谈判或诉讼等路径所需条件及可能影响。
4. 把选定方案写进文件并推进落地。通过章程、协议、决议或法律程序，将方案转化为可执行的规则与行动。
律师事务所：广东知恒律师事务所
律师执业证号：14403200310757913
电话：19068089898
邮箱：13702550883@163.com
微信：ch19068089898
办公地址：广东省深圳市福田区鹏程一路广电金融中心 21、22 层
工作时间：08:00–19:00
创业时怎么分股，决定的是今天谁占多少比例；真正专业的股权架构设计，还要回答企业未来怎么控制、怎么激励、怎么融资、怎么调整、怎么退出。很多企业的股东矛盾，并不是因为后来人变了，而是一开始的股权设计就错了。
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当企业出现以下一种或多种情况时，说明需要对现有规则进行系统诊断和设计：
股东分别投入资金、技术、资源和经营管理，大家都认为自己重要，却没有一套统一、可解释的评价标准。
有人长期全职经营并承担责任，有人减少投入甚至退出经营，但原有股权比例始终不变。
技术、客户、渠道或者资金尚未交付，股权却已一次性登记，后续承诺落空时缺少调整依据。
只关注持股比例，没有同步设计股东会、董事会、管理层、印章账户和重大事项决策规则。
存在代持、历史出资不清、持股主体复杂、激励空间不足或者关联公司关系混乱。
离职、躺平、违约、死亡、离婚或者长期不能履职时，缺少回购、转让和价格机制。
六维股权架构设计法 不是套用固定比例或模板，而是围绕企业实际场景，把关键变量放在同一套治理框架中统筹设计。 |
具体项目将根据企业发展阶段、股东结构和委托范围确定，通常包括以下模块：
根据企业实际需求和项目范围，可以形成以下诊断、方案、文件或实施成果：
· 《企业股权现状诊断报告》
· 《企业股权风险清单》
· 《股东贡献评估表》
· 《目标股权架构图》
等12项可能文件
说明：最终交付清单将在项目启动时结合企业现状、工作边界和实施计划书面确认。
明确谁适合成为股东，谁更适合采用奖金、分红或项目合作。
比例建立在出资、贡献、责任和长期价值基础之上，而非只靠感觉。
不仅设计比例，也同步安排表决、董事会、经营和关键资源控制。
提前预留激励池、持股平台和未来资本进入路径。
将离职、违约、躺平及特殊情形转化为可执行程序。
股权架构能够承接业务扩张、资本进入、并购整合和集团化发展。
核心观点 好的股权架构，不仅解决今天怎么分，更要回答未来怎么进、怎么管、怎么融、怎么退。 |
我们不会仅围绕一份合同、一个比例或一场诉讼孤立处理问题，而是把法律规则、企业经营、股东关系和长期发展放在同一张图上分析。方案既要合法，也要让股东能够理解、企业能够执行、未来能够调整、发生问题时能够处理。
出资是重要因素，但不是唯一因素。对创业企业而言，全职经营、技术、客户资源、风险承担和未来持续贡献通常同样重要。专业设计应当先把贡献类型和交付标准说清，再决定比例。
可以根据股东共识、现有协议、公司章程和交易安排，通过增资、转让、回购、减资、表决权安排等方式调整，但需要同步评估税务、工商和争议风险。
架构图只是结果展示。真正决定能否执行的是股东资格、贡献规则、控制机制、激励预留、融资路径和退出条款，以及与之配套的章程和协议。
在正式启动股权架构设计前，建议先完成一次基础沟通和现状诊断。我们将根据企业所处阶段、股东结构、现有文件、现实矛盾和未来目标，判断应优先解决的问题，并明确项目范围。
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很多老板认为，只要持股51%或者担任法定代表人，就一定掌握公司。现实中，公司控制权往往同时分布在股东会、董事会、经营管理层、印章证照、银行账户、财务系统和经营信息之中。只控制其中一个环节，仍然可能在关键时刻失去主动权。
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当企业出现以下一种或多种情况时，说明需要对现有规则进行系统诊断和设计：
企业准备多轮融资，创始人未来可能不再拥有绝对多数，但仍需要保持战略和经营稳定。
部分股东可能联合形成多数，创始人名义持股最多，却无法单独推动重大决策。
任何一方不同意，公司就无法形成有效决议，经营陷入僵局。
股东会控制与董事会控制脱节，董事长、总经理、财务负责人由谁提名缺乏规则。
股权在老板手中，但公章、网银、财务系统、合同和客户信息由其他人掌握。
董事席位、一票否决、优先权和信息权叠加后，企业正常经营可能受到限制。
发生抢公章、换法定代表人、罢免董事、拒绝提供账目或者控制账户等情况。
公司控制权五层设计模型 不是套用固定比例或模板，而是围绕企业实际场景，把关键变量放在同一套治理框架中统筹设计。 |
具体项目将根据企业发展阶段、股东结构和委托范围确定，通常包括以下模块：
根据企业实际需求和项目范围，可以形成以下诊断、方案、文件或实施成果：
· 《公司控制权风险诊断报告》
· 《公司控制权全景结构图》
· 《股东会重大事项及表决清单》
等12项可能法律文件
说明：最终交付清单将在项目启动时结合企业现状、工作边界和实施计划书面确认。
不依赖临时协商和个人关系，降低决策停摆。
融资和股权稀释后仍保留合理的战略及经营影响力。
既满足投资人风险控制，也避免特殊权利干预日常经营。
股东会、董事会和管理层各司其职，减少越权与推诿。
印章、账户、证照和数据形成分级授权、相互制衡和留痕。
预先形成证据、程序和应急方案，降低控制权被突然夺取的风险。
核心观点 控制权不是让一个人无限说了算，而是让企业在关键问题上能够稳定、合法、高效地作出决策。 |
我们不会仅围绕一份合同、一个比例或一场诉讼孤立处理问题，而是把法律规则、企业经营、股东关系和长期发展放在同一张图上分析。方案既要合法，也要让股东能够理解、企业能够执行、未来能够调整、发生问题时能够处理。
不一定。公司章程可能对重大事项设置更高表决比例，董事会和经营管理权也可能由其他股东掌握。持股比例只是控制权的一部分。
法定代表人具有重要外部代表功能，但并不当然决定股东会、董事会和公司经营。真正的控制要看公司治理规则及印章、账户、人员和信息的综合安排。
专业设计不是让某一方无限权力，而是在经营效率、创始人稳定和其他股东合理保护之间建立边界，防止任何一方滥用权利。
在正式启动公司控制权设计前，建议先完成一次基础沟通和现状诊断。我们将根据企业所处阶段、股东结构、现有文件、现实矛盾和未来目标，判断应优先解决的问题，并明确项目范围。
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经典案例一：两家关联公司，同一个经营团队，如何设计分层股权激励？
陈辉律师团队｜基于现有项目资料与公开资料整理
一家传统陶瓷釉料企业，设计了新的发展平台，在做股权激励时往往会遇到一个看似简单、实际很难解决的问题：核心员工到底应该拿哪家公司的股权？如果所有人都直接进入新平台，新平台发展不成熟，控制权、股权退出和管理效率又如何处理？
这家企业找到陈辉律师时，提出的需求是“给老员工股权、留住核心团队”。但企业当时面对的并不是如何画一张股权分配表的问题，而是解决一组相互牵连的问题：原有釉料业务如何继续发展，新业务平台与原企业如何协同，老员工的历史贡献在新平台如何确认，新老员工的未来贡献如何评价，以及企业如何在激励团队的同时保持治理效率。
这家公司长期从事陶瓷釉料、陶瓷原料的生产以及提供配套技术服务，产品覆盖哑光釉、全抛釉、功能熔块等陶瓷原料；新业务平台于2019年设立，注册资本为1000万元，业务主要依托老公司制釉和建陶釉面的技术经验、开展再生鱼肚白等新产品的研发、生产和服务。
企业希望建立一套能够长期运行的股权激励体系：一方面，让符合条件的老员工通过持股平台间接持有公司股权；另一方面，对新员工或暂不适合直接进入持股平台的人员采用虚拟股或分红权的激励模式。同时，企业还需要把绩效考核、薪酬设计、人事管理、保密和竞业限制接入同一套制度体系。
方案设计不能从“给出多少股权”开始，而是应当依次完成五个判断：企业未来真正需要哪些关键岗位人才；哪些人员对旧业务和新业务具有不可替代性；企业能够承受多大的激励成本；受激励人员应当获得实股、虚拟股还是项目分红？以及在离职、岗位变化、融资或业务重组时如何退出。
陈辉律师团队把股权架构、股权激励、人员价值、绩效考核和退出机制放在同一张图上考虑。
形成了两条激励路径，第一个是老员工的持股计划：通过持股平台持有目标公司股权，员工通过持有合伙企业份额间接持股公司，并以分红、分期出资、锁定期和退出规则控制实施节奏。第二个是新员工设立虚拟股激励计划：员工支付参与诚意金，按公司业绩目标和个人绩效获得分红权，但不登记为公司股东；激励周期结束或发生约定终止事件后，按规则结算分红并退回诚意金。
配套文件包括股权激励管理办法、持股平台合伙协议、增资扩股协议、合伙份额转让协议、虚拟股权激励协议、股权证书、保密协议和竞业限制协议。
直接价值：把原本由老板口头承诺或临时决定的激励方式转化为可讨论、可签署、可调整的制度文件。
经营价值：将工资、奖金、公司分红、平台份额收益和虚拟股收益区分开，并让收益与企业业绩、个人绩效和持续服务联系起来。
治理价值：为企业未来引入核心人才、拓展新业务和处理员工退出预留了规则。
· 关联公司做股权激励，先厘清股权和劳动关系，再决定激励工具。
· 不是所有核心员工都适合成为登记股东，虚拟股和分红权可以作为观察期过渡的激励工具。
· 股权授予与股权退出必须同时设计，尤其要区分正常离职和损害公司利益的情形。
· 员工出资能力是方案能否落地的现实条件，分期出资和分红扣缴需要与税务、财务及现金流安排衔接。
· 股权激励不能代替绩效管理，只有岗位职责、绩效考核和薪酬管理与股权激励规则相互衔接，股权激励才不会变成新的争议来源。
已经形成母子公司、品牌公司或多业务平台的企业；
核心员工长期稳定但老板历史承诺较多的企业；
准备引入新业务或新团队的企业；
希望用股权留住人才但员工不愿一次性出资的企业；
已经做过股权激励但没有退出机制和签署激励协议的企业。
股权激励真正难的地方，不是计算出一个看起来合理的比例，而是把企业的业务方向、关联公司关系、人员贡献、公司控制权、收益兑现和退出机制链接起来。企业越早把这些问题写进规则，未来面对核心员工流动、业务重组和新团队进入时，处理成本就越低。
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